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2018年開(kāi)始,港股成為眾多餐飲品牌上市融資的首選地,我們既看到“老大哥”海底撈上市為中國餐飲行業(yè)資本化提振信心,也看到新派海倫斯、奈雪快速上市登岸獲得青睞,更有低調巨頭九毛九疫情之前驚險一躍,成功融資為自己渡過(guò)疫情備足糧草。
上市潮也伴隨著(zhù)資本對連鎖餐飲的狂熱追捧,數百起餐飲融資事件搶奪著(zhù)人們的眼球。但無(wú)情的疫情狠狠的洗刷著(zhù)行業(yè)中哪怕一絲浮躁,更多上市財報的披露也讓我們更清醒的看到,什么才是餐飲經(jīng)營(yíng)的基本面。
本文我們將基于2021年全年及2022年一季度披露的港股餐飲上市公司的數據來(lái)一窺,中國頭部餐飲企業(yè)疫情之下的真實(shí)生存狀態(tài)。
2021年大部分港股餐飲上市餐飲企業(yè)的全年營(yíng)收增幅比例都處于高位,這其中最主要的原因是2020年餐飲行業(yè)基本盤(pán)跌破4萬(wàn)億, 而2021年餐飲行業(yè)迅速回暖,全年收入規模突破46895萬(wàn)億,基本與2019年持平,全年同比增速18.6%。
海倫斯、九毛九、海底撈、奈雪、百勝、呷哺6家上市公司,2020-2021年收入同比增長(cháng):124.4%、54%、43.7%、40.5%、19.2%、12.7%,上述公司中僅有呷哺的增長(cháng)未能跑贏(yíng)大盤(pán)。
從總營(yíng)收額的角度來(lái)說(shuō),2021年百勝總營(yíng)收為628.2億元、海底撈411.1億元、呷哺呷哺61.5億元、奈雪的茶43億元、九毛九41.8億元、海倫斯18.4億元。
但高增長(cháng)未能持續便被2022年的疫情打斷,2022年3月餐飲行業(yè)平均營(yíng)收大幅下降16.4%,再次回到2020年時(shí)的低迷狀態(tài)。
整體上不難看出,港股餐飲巨頭的生存情況相對樂(lè )觀(guān),2021年,限額以上餐飲企業(yè)收入為1.04萬(wàn)億元,同比增長(cháng)23.5%,是2019年同期的110.5%。也就是說(shuō)用2021年18.6%的年同比增速做對比,頭部餐飲企業(yè)基本都跑贏(yíng)了大盤(pán)。
由此我們不難得出結論,如今的餐飲行業(yè)強者恒強的局面愈發(fā)明顯,馬太效應在疫情的催化下促使餐飲行業(yè)的連鎖化率持續上漲,收入規模越發(fā)集中。
在開(kāi)店策略上我們依然可以感受到巨頭由于資金池更深、品牌勢能更強,使得即使在疫情之下,大部分中大型連鎖餐飲企業(yè)依然沒(méi)有停止擴張步伐。
2021年,肯德基凈增1002家門(mén)店、海倫斯凈增431家門(mén)店、奈雪PRO店新增365家、必勝客新增235家、海底撈凈增145家門(mén)店、太二新增117家。
僅九毛九和奈雪標準店凈減少15家和39家。但由于整體九毛九集團的門(mén)店數呈現凈增長(cháng),且多品牌策略凸顯,及奈雪標準店門(mén)店雖然凈減少,但主要原因為轉型PRO門(mén)店,所以以上全部品牌的門(mén)店均為逆勢增長(cháng)。
呷哺呷哺則仍處于陣痛期,2021年全年同比凈減少門(mén)店220家,門(mén)店總數下降為841家,湊湊則僅新開(kāi)43家。整體呷哺集團的門(mén)店數呈現凈減趨勢。
這其中九毛九的轉型策略值得關(guān)注。從整體上,九毛九旗下品牌的門(mén)店數處于凈增長(cháng)的趨勢,九毛九品牌本身門(mén)店數已從2019年的143家快速下調至2021年的83家,但其副牌的開(kāi)店速度明顯加快,太二撐起了整個(gè)集團的開(kāi)店規模,從2019年的126家快速暴漲至2021年的350家,且增長(cháng)速度從2019年的年增61家到2021年年增117家,逐年遞漲。同時(shí),九毛九旗下的慫重慶火鍋、賴(lài)美麗烤魚(yú)的試水也接近完成,門(mén)店數分別為9家和2家,未來(lái)或成為九毛九集團的新增長(cháng)動(dòng)力。
△港股主要品牌2019-2021年門(mén)店數統計
對一個(gè)餐飲品牌的初探,除了研究品牌、品類(lèi)本身,更多的就是門(mén)店數和盈利規模。但對于窺探餐飲經(jīng)營(yíng)情況而言,同店業(yè)績(jì)是否增長(cháng)與盈利模型是否優(yōu)質(zhì)才是最關(guān)鍵的衡量指標。這背后便是營(yíng)運內功與盈利模型的優(yōu)劣,顯然看待一個(gè)餐飲品牌既要看規模更要拉出一家門(mén)店看同店與模型,高下立判就見(jiàn)分曉。
2021年,九毛九同店增長(cháng)24.5%、海倫斯同店增長(cháng)8.2%、必勝客同店增長(cháng)7%、太二同店增長(cháng)5.7%,可見(jiàn)雖然九毛九品牌本身持續關(guān)店,但同店增長(cháng)、盈利效率不斷爬升。
港股火鍋領(lǐng)域集體在2021年跳水,海底撈同店下降10.2%、呷哺同店下降8.3%、湊湊同店下降0.9%。最后便是肯德基同店下降3%。
在凈利潤情況上,海倫斯、九毛九、百勝中國表現優(yōu)異,2021年海倫斯、九毛九、百勝中國凈利潤分別為:1億元、3.8億元和33.5億元。
凈利潤率則九毛九拔得頭籌為9.1%、海倫斯為5.5%、百勝中國為5.3%。
△港股主要上市公司2019-2021年凈利潤情況
其它品牌包括海底撈、呷哺、奈雪,均為虧損狀態(tài),海底撈虧損41.6億元、呷哺虧損2.9億元、奈雪虧損1.5億元。
以上我們基本可以看出,企業(yè)規模與擴張速度的排名并沒(méi)有與盈利能力產(chǎn)生正相關(guān)關(guān)系。盈利能力強的企業(yè)未必大,大的企業(yè)盈利未必好,品牌勢能強的企業(yè)也未見(jiàn)得可以持續保持增長(cháng)。
回歸盈利模型,各家的坪效進(jìn)一步反映了門(mén)店的盈利能力。
2021年,太二、海底撈、奈雪、湊湊、呷哺、海倫斯的單店坪效分別為:5萬(wàn)元/平米、4.4萬(wàn)元/平米、3.2萬(wàn)元/平米、2.4萬(wàn)元/平米、1.2萬(wàn)元/平米、1.1萬(wàn)元/平米?;厮?019年,太二與海底撈的坪效基本相當均為5.7萬(wàn)元/平米,但隨著(zhù)海底撈坪效的下降,太二實(shí)現了坪效的超越。
△主要港股餐飲品牌2021年翻臺率統計
從坪毛利的角度而言,太二、海底撈、奈雪、湊湊、呷哺、海倫斯分別為:3.2萬(wàn)元、2.5萬(wàn)元、2.2萬(wàn)元、1.5萬(wàn)元、0.8萬(wàn)元、0.8萬(wàn)元。
圖片來(lái)源:攝圖網(wǎng)
顯然,太二成了眾多數據中的佼佼者,于是我決定扒出更多數據,來(lái)看看太二到底牛在哪兒。
品類(lèi)成本優(yōu)勢:2021年鱸魚(yú)與酸菜兩項主要原材料成本持續下降,加之整體供應鏈效率的提升,九毛九集團2021年原材料成本率為36.8%,同比下降了1.7%。同期海底撈的成本率為:43.7%、呷哺的成本率為38.1%。
人力成本優(yōu)勢:相比海底撈人力成本占比36.2%、奈雪33.2%、呷哺29.8%,九毛九整體用工成本率為25.3%。
小店優(yōu)勢:與大品牌開(kāi)大店相比,太二的門(mén)店平均面積僅為250平,加之門(mén)店盈利能力較強,其門(mén)店租金占比更低。財報顯示,九毛九集團門(mén)店租金及折攤合計占比為16.1%。
△太二與海底撈門(mén)店一線(xiàn)門(mén)店基本數據
由此,太二一線(xiàn)門(mén)店經(jīng)營(yíng)利潤率高達21.8%,甚至超過(guò)疫情之前的2019年的20.8%,遠超其母品牌九毛九的12.9%、肯德基的14.9、奈雪的14.5%。
進(jìn)入2022年3月,餐飲品牌再次受到疫情的沉重打擊,海底撈的同店翻臺下滑至2021年同期的70%,太二2022年3月其暫停營(yíng)業(yè)的門(mén)店超過(guò)100家,收入僅為2021年同期的60%。海倫斯處境類(lèi)似,收入也僅為2021年同期的66%,肯德基、必勝客同店銷(xiāo)售也同比下滑9%和5%。各個(gè)品牌也都以各自的方式開(kāi)始自救,一些方法或許可以被更多品牌借鑒。
海底撈—啄木鳥(niǎo)計劃。2021年11月海底撈宣布,將在2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右的門(mén)店,約占總門(mén)店數的18.8%,其中部分門(mén)店暫時(shí)休整、擇機重開(kāi),休整周期最長(cháng)不超過(guò)2年。同時(shí),以楊麗娟為首開(kāi)始對海底撈經(jīng)營(yíng)隊伍進(jìn)行調整,包括恢復學(xué)習發(fā)展中心、恢復大區制度、持續傳達雙手改變命運的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。
九毛九—堅持多元業(yè)態(tài)。九毛九的策略以“穩健”為先,強調持續發(fā)力多元業(yè)態(tài),以自身的多元應對萬(wàn)變的市場(chǎng),同時(shí)建設新供應鏈中心,并繼續與主要食材供應商以合營(yíng)方式確保主要食材供給的穩定。
奈雪的茶—拓寬價(jià)格帶。奈雪的改革主要在于升級門(mén)店、調整產(chǎn)品結構及控制人力成本。在產(chǎn)品結構方面,奈雪通過(guò)拓寬價(jià)格帶觸達更多消費者,推出9-19元的輕松系列每月上新。在人力降本方面,2022年3月奈雪開(kāi)始試點(diǎn)自動(dòng)排班,進(jìn)一步柔化人力成本。同時(shí),加速推出自動(dòng)制茶機,降低門(mén)店人員數量、降低一線(xiàn)培訓時(shí)間。
雖然我們對上述品牌進(jìn)行了剖析,但是我們依然需要清醒的是,在港股上市的餐飲品牌是餐飲行業(yè)塔尖中的塔尖,是幸存者更是幸運兒?;貧w日常經(jīng)營(yíng),我們很難用如上標準對標自己,也無(wú)法復刻這些品牌所經(jīng)歷的幸運與危機。
但抽絲剝繭,我們仍能感知到,在這一艱難的時(shí)期,回歸門(mén)店、回歸效率、苦練基本功,仍然是永恒不變的主題。
那些“活下來(lái)”的品牌并非持續占據品類(lèi)機遇、并非總能獲得資本青睞,更非每個(gè)決策都是正確的。但它們的基本面依然扎實(shí)、抗壓。這背后是不斷升級模型、不斷優(yōu)化產(chǎn)品、不斷提升效率的長(cháng)期主義堅持,最終做到,從遇變則變,變?yōu)?ldquo;預”變則變。
可以肯定的說(shuō):勢不在,內功與耐力就是最關(guān)鍵的決勝因素,也是品牌長(cháng)期主義的根本遵循。
如今
吃紅利碰機遇的時(shí)代一去不復返
吃苦就能翻身的時(shí)代一去不復返
冒險就會(huì )成功的時(shí)代一去不復返
我們很難靠簡(jiǎn)單的“機會(huì )”來(lái)坐等回血,真正需要的是去除內心的焦慮,回到基本面,一針一線(xiàn)的編織長(cháng)期主義的藍圖。
此刻,我們不應為一時(shí)的成功喝彩也不要為一時(shí)的失利唏噓,我們應該學(xué)會(huì )穿越周期看待人和事,拉長(cháng)時(shí)間軸、保持耐心堅守最底層的動(dòng)能與基本面。
本文轉載自勺子課堂,作者:宋宣
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